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通过混改持续激发人的潜力

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  中联重科依据国家政策的逐步放开,分阶段实施企业改制,率先从单一的国有制转变为现代混合所有制并成为全球的行业领军企业,这与十八届三中全会以来党中央明确提出的“混合所有制”完全契合。

  作为混合所有制的先行者,中联重科从本企业和市场的需求出发,在实践中不断探索,形成了有利于企业持续发展的产权结构、治理结构和运行机制,取得了骄人业绩,很值得其他企业借鉴。为了深入了解中联重科的成功之道,笔者一行专访了该企业副总裁孙昌军。

  《董事会》:中联重科已被国务院国资委树立为混改样本企业,请问孙总,中联重科的混改经历哪几个发展阶段?混改中对创新、规范、民主、开放和可持续等五要点如何定位?实施混改后的中联重科效益如何?

  孙昌军:中联重科从研究院中孵化、在市场中白手创业,到今天已经位居工程机械行业全球第六。经过持续的体制创新,中联重科已经成为股权多元化的A+H股上市公司,可以说已是一家典型的混合所有制的公众公司,高度契合了党的十八届三中全会确定的改革方向。公司的混合所有制改革经历了如下阶段:第一阶段,中联重科股份制改造实现A股上市,中联重科由此迈出了发展混合所有制的实质性一步;第二阶段,通过对母公司长沙建机院的改制,进一步实现股权的混合多元;第三阶段,通过发行H股实现资本国际化,中联重科的混合所有制股权结构更趋多元、合理。

  在中联重科混合所有制改革的持续实践中,我们有诸多感触,归结起来主要体现在五点:创新、规范、民主、开放、可持续。确立、完善企业的混合所有制体制,创新是灵魂,规范是前提,民主是保障,开放是关键,促进企业可持续发展是最终目的。

  在推动混合所有制改革、建立完善的现代企业制度过程中,中联重科进行的一些探索实践,符合党的十八届三中全会确立的改革方向。事实上,混合所有制的体制创新,也让中联重科实现了跨越式发展。2005年股权多元化改革以来,企业的营业收入、税收和资产总额高速增长,湖南省国资委持有的国有资产最高时也增值了近800倍,极大地实现了国有资产保值增值,有效地放大了国有资本功能。

  《董事会》:中联重科为何能走在国企混改的前列,通过进行体制、机制上的创新来持续激发人的潜力呢?

  孙昌军:由于中联重科所在的工程机械行业是完全竞争性行业,多年来即形成国有、民营、外资、合资企业同台竞技的开放竞争格局。中国企业,尤其是国企,不进行体制机制上的创新,持续激发人的潜力,就无法在这种激烈的竞争环境下生存发展。因此,自1992年成立至今的二十多年间,中联重科不断进行体制、机制创新,通过自身的股份制改造上市、母公司改制、整体上市,最终形成了由湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。中联重科的混改是逐步完成的,每一步都是按照国家相应的政策文件和法规实施的,完全呼应了国家的改革开放大局。可以说,中联重科的混改脉络很清楚、依据很充分、流程也很规范。

  《董事会》:中联重科为何提出混改中“创新是灵魂”?如何理解公司混改中的“体制、治理、机制三位一体创新”?

  孙昌军:生产力的解放程度,取决于人的解放程度;而人的解放程度,取决于体制的解放程度。混合所有制创出一种良好的体制,以最大限度地释放人的潜力,形成持续发展的必要条件。中联重科的混合所有制变革,不仅在于实现了股权混合多元的体制,更重要的是由此建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制,从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

  一是体制创新。中联重科混合所有制的确立,基于两个主体的股权多元化改革:中联重科自身的股份制改造和大股东建机院的科研院所改制。两大主体的变革,交汇于大股东的整体上市,最终形成了典型的混合股权结构,不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。不论是管理层、国有股东还是境外资本,所占股份都在20%以下,特别是管理层,股权比率不到6%。相比于国有股一股独大或私人股一股独大的股权结构,中联重科实现的混合所有制,股权合理分散,股东相互制衡,既避免了一股独大对企业经营管理的过度干预,也有效抑制了不利于企业发展的内部人控制现象。

  二是治理创新。股权混合是改革的手段而非目的。混合所有制,不是“一混就灵”,其优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律、法规为前提,同时贯穿了市场化原则,从而适应和保障了股权多元化的要求。首先,让董事会真正成为资本意志表达和决策平台。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成份的资本,以股东大会为平台,严格遵行法律法规,按股权比例表决,实现了同股同权、共生共赢;其次,让国有产权代表真正履职。中联重科是湖南第一家由国资委直接持股的上市公司。为此,省国资委及时创新制度,专门制订了对直接持股上市公司管理办法,尊重市场原则,以管理国有产权代表为主线,使国有资本意志在董事会充分表达,实现国有资本的有效监管。再次,让独立董事真正得到独立和尊重。中联重科董事会成员7名,其中独立董事4名。独立董事占比超过半数,拥有充分的话语权,广泛代表公众投资者利益。独立董事分别为财务、管理、人力资源和战略方面的专家,具有广泛的国际视野,提供了大量建设性的建议和卓有成效的支持。2013年,独立董事启动了国内首次独立董事的独立调查,维护了股东权益。

  三是运行机制创新。良好的股权架构和科学的治理结构,通过内部管理机制实现落地,才能充分体现出混合所有制的活力。中联重科主要从战略、管控和技术等三方面构建良好的运行机制。首先,抓战略管理,保障发展的方向不偏、节奏不乱、力度不减。中联重科目前已从单一的工程机械板块扩展为工程机械、环境产业、农业机械和金融服务等多板块并举,实现了战略的转型升级。其次,抓管控模式创新,激发内部经营活力。对下属经营单元的管控已从事业部模式升级为“模拟股份制”模式,经营单元成为准股份制企业,总部向投资控股公司过渡,责、权、利实现高度统一。再次,抓科技创新,促进技术、市场的深度融合。以项目管理的方式,使技术人员个人利益与技术成果的市场化直接挂钩,并贯穿产品的全生命周期。在总公司层面强化共性技术布局和顶层牵引,在事业部层面强化产品技术创新与应用,进一步巩固了行业技术领先地位。

  《董事会》:中联重科为什么强调混改中“规范是前提”,甚至认为“企业最大的财富是规范发展和责任担当为企业积累的无形资产”?

  孙昌军:规范是企业改革改制的第一要义。依法依规是中联重科不容动摇的铁律,在规范与效率的选择上,规范始终摆在首位。我们始终坚信,凡是有利于企业长远发展的改革,只要按国家政策规范地去做,就会获得一个好的结果。企业最大的财富,不是厂房、设备,甚至也不是技术、资本,而是规范发展和责任担当为企业积累的无形资产。规范运行为企业带来无形的价值,超越了一切有形的财富。这是因为,规范的企业能做千秋事业,可以永续发展;不规范的企业只能做投机生意,可能一夜坍塌;负责任的企业受人尊敬。

  一是改制总体方案依法依规。原中联重科母公司长沙建机院的改制方案,严格遵照各项法律、规章和流程,不但得到省属国企改革领导小组办公室的批准,还得到了省政府常务会议审核批准。实践证明,改革方案符合党的十八届三中全会精神。

  二是股权转让公开公允。中联重科按照湘国资改革函(2006)79号文要求,通过公开挂牌,管理层、员工和财务投资者受让建机院32.1%国有股权,从而在母公司层面融入员工股和外资股,形成了多元开放的股权结构。

  三是内部分配公正透明。中联重科改制总体方案的形成、职工持股认购额度分配等关键环节对职工完全公开,并经过了职代会审议通过,做到了民主科学,没有出现任何不和谐的声音。2008年,建机院实现整体上市,所持中联重科股权在各股东间按比例分配,最终形成了中联重科国有、财务投资者、骨干员工以及其他流通股东共同持股的股权架构。

  《董事会》:中联重科如何通过旨在“凝聚共识,形成合力”的民主来保障混改的顺利进行?

  孙昌军:民主是为了凝聚共识,形成合力。二十多年来,中联重科变革很大,但一直在平稳推进、没有出现大波大澜,原因是多方面的,但对内实现充分的民主,使员工在观念上认同,是改革达到预期目的的一个很重要因素。

  一是员工观念转变需要引导。中联重科先有全员观念的转变,后有决策的民主。“如果不考虑员工观念的变化,就匆忙进行变革,等着你的是和失败连在一起的冒险。” 而当员工一旦从理念上、情感上达成认同,就会自愿地与企业同行,创造性地完成工作目标。

  二是信息需要公开透明。在改制过程中,中联重科改制依据的文件和国家法律、法规、决定,供全体员工参阅,为的是让所有利益相关者对政策法规了然于心,充分行使权利。领导班子创造一种集中“对话答疑”的形式,与员工面对面、零距离地充分交流沟通。

  三是职代会作用需要充分发挥。以职代会的形式引导全员观念创新是一种好的方式。中联重科以海选的方式,通过多轮投票选举产生职代会代表;职工代表充分发挥了沟通桥梁作用;每一项改革决策的酝酿与形成,全部交职代会表决通过。

  《董事会》:如何理解“混合所有制本身体现了一种包容开放的精神”?哪些方面体现了中联重科混改中的“开放”?

  孙昌军:从某种意义上说,混合所有制本身体现了一种包容开放的精神。这是因为,“开放”才能成就混合所有制改革;“开放”才能发展混合所有制企业。

  一是吸纳融合股权的开放。中联重科的母公司长沙建机院,从一个100%国有的科研院所,到院所转制企业,再到融入战略投资者和职工股权,最后完全融入了上市公司。母公司的改制,成为中联重科混合所有制改革成功的关键一步,使中联重科成为一家没有母公司的、融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。这首先得益于湖南省委省政府及相关部门的开放式心态和创新,有利于企业的长远发展。因此,从2000年上市起的十三年间,中联重科国有股比例从49.83%下降到16.26%,国有资本的控制力却丝毫不减,国资增值最高达800倍;国有资本直接获得现金红利超过12亿元。

  二是人力资本经营的开放。人力资源是市场经济条件下企业最重要的经营资本。人力资源最核心的部分是人才。对人才要引进、要培养,更要懂得经营。混合所有制这种开放的体制,给了企业一个开放的人力资本经营平台。中联重科像经营其他资本一样,开放吸纳人才,打造了一支高效负责、有使命感的人力资本团队。

  三是资本运营的开放。中联重科与资本市场全面接轨,不仅进入了股票市场,而且进入了债券市场。先后实现了国内A股上市、香港H股上市,并成功发行美元债(短、中、长期组合),拓宽了国内外的资本通道。借助资本市场的力量,资源整合和创新能力得到极大增强。以资本为纽带,中联重科先后并购了浦沅集团、意大利CIFA公司、德国M-TEC等10多家国内外企业,并购双方的技术、市场、管理资源实现整合和共享,实现了主业核心竞争力的新提升;被兼并企业则通过有效的战略整合,收入和利润均实现了飞跃式增长。

  四是文化管理的开放。混合经济是资本集中的一种形式。分散资本集中到同一个企业之后,必然要求不同的所有者之间形成一种凝聚力、共同谋取企业的发展。这种凝聚力必须建立在对企业核心价值观的认同上。我们以中国传统文化为根基,兼容并蓄西方管理理念,形成了中联重科的核心价值观:“至诚无息,博厚悠远”。同时,以诚信、包容、执着、担当为内核。这种开放、普世的价值观赢得各方认同,可以通过包容、尊重、理解和主动适应达成文化的融合;共享成果、风险共担,打造利益的共同体;以负责的行为,赢得各方及相互间的尊敬;遵从规则,遵守现代市场经济的契约精神;各方定好角色,定好流程,各施所长,做到和谐统一。

  《董事会》:中联重科混改主要强调“可持续是目的”,主要包括哪些方面的“可持续”?

  孙昌军:一是体制的可持续。在混和所有制体制内,灵活且具逐利天性的外资和社会资本,具有极强的财富嗅觉和资源整合能力,是混合所有制中最具活力的变量;国有资本以其稳健和使命特征,在企业运营中扮演“定海神针”,保证了对企业资本的控制力,保证了企业发展有主心骨,不漂浮、不游移;通过建立管理层和员工股权激励,将企业管理者个人价值放到市场进行评判和裁定,与公司长远经营挂钩。因此,混合所有制使各方利益相得益彰,在企业可持续发展这个目标上,实现协同共赢,形成一种能支持企业可持续发展的体制。

  二是战略的可持续。企业的发展战略决定企业发展的方向、节奏和力度。因为,企业之间真正不容易学习或模仿的、能形成国际竞争优势的是企业的发展战略。混合所有的体制,促使中联重科企业的发展战略从模糊变为清晰,战略视野从国内变为全球,战略布局从短期变为长远。我们的全球化战略定位是:融入当地人文,做本土化企业,打造总部在长沙的全球化企业;战略路径是:充分利用国内国际两大资本平台,用“两条腿”走路:海外并购,在全球范围内进一步整合资源;自建海外研发平台、装配基地、合资工厂、市场渠道,完善跨国运营体系。战略目标:成为全球领先的高端装备制造商。在经历高速扩张之后,工程机械行业产能严重过剩,需求严重透支,竞争日益残酷。在严峻的市场形势下,我们加速战略转型升级,围绕工程机械主业,布局环境产业、农业机械、重型卡车、金融服务等新产业领域的大格局已经全面拉开。而新进入的板块,都是有着千亿空间的大产业,都可以再造一个中联重科。

  三是人才的可持续。人才的持续性,支撑起企业的持续发展。而人才的可持续决定于企业创设良好的接力机制,让人才为企业奉献出职业生涯中最好成绩,以人才的源源活水换取企业的永葆青春。中联重科的主要举措包括:高级人才递进模式;大力加强重要的国际化人才引进;内部管理团队实现开放转型(包括中层管理干部的退出机制).

  四是管理的可持续。管理的可持续,体现在管理的持续变革和升华,以不断适应环境和体制的变化。要求注重管理模式和运行机制的革新和持续改进,构建一个放而不乱、疏而不漏、信任而不放任、宽松而不失严格的运行机制和管理环境,始终充分地激发员工的敬业和自律。对下属各经营单元实行模拟股份制,设立管控红线后,简政放权,并逐步向“控股公司”转变,使其更加灵活:业务单元模拟独立企业运行,拥有更多自主决策权;更加独立:资产、资金、人力资源等经营要素独立性进一步增强;强化激励:人员薪酬全部来源于“模拟持股比例”结算的利润分红;强化管控:在基本制度基础上,总部对经营单元按照“管控红线”进行监控、考核,或奖或罚,不越规矩。

  五是技术的可持续。中联重科的技术可持续表现在:新技术、新产品的贡献率大于50%;销售收入的约5%用于科研;年均产生约300项新技术、新产品,对公司营业收入的年贡献率超过50%;国际标准的制订者,现为国际标准化组织/起重机技术委员会(ISO/TC96)秘书处承担单位;建立了六位一体的技术创新体系,产品高端化,推进里程碑式重大创新;产品绿色化,能耗更低,寿命更长。

  六是文化的可持续。优秀的企业文化是企业长寿的基因。企业之所以长寿,在于把优秀的文化基因不断植入到做企业的人的思想行为之中。让优秀的文化成为员工共同的价值取向和精神家园,形成向心力,增强凝聚力,强化执行力。混合所有制下形成的有生命力的企业文化,促使中联重科在创造物质财富的同时,必然要在更广范围内和更高层次上自觉承担更大的社会责任,要在义和利的价值判断上不发生偏斜,做到规范经营、清正廉洁。这也是实现持续发展、和谐发展的基石。

  《董事会》: 依中联重科的经验,孙总对目前国家倡导的国企混改有何见解?在具体企业中应该由谁来推动混改?

  孙昌军: 国有企业的混改只能积极稳妥地推进。因为混合所有制改革是一个“水到渠成”的事,在推进过程中要防止“一哄而上”、运动式强制推行的做法,因为这有可能会造成极端化,要防范的是系统性问题。如中联重科的混改并不是一两年之内完成的,而是按逐步推出的国家相应的政策文件和法规等制度以及市场的需求、企业自我发展需要推进的。这不是说我们的脑海里面早就有了混合所有制,只是公司的需求与市场与这个行业是紧密联系的,在这一点上,我们绝不是想标新立异,而是想在这样的一个高度竞争开放的产业领域里,怎样接近、符合市场的规律。我们当初做改制,也没想成这样,完全是按照市场需求,团队有这种动力,然后政策一有支持,我们就抓住机遇、按部就班地去改制,且每个历史机遇的“节点”都被我们踩准了。

  混合所有制不仅仅是针对国有企业的。混合所有制的改制,是“我中有你,你中有我”。所以说,混合所有不仅仅是针对国有企业的混合所有,而是针对全民的。就是从全民的视角上看,国有企业在竞争性上面首先要开放,无疑就是对民资的开放,还有对不同国有主体的开放,还有对外资的开放。这个主体不应该老是打民营企业的名,好像就是国有对民营的开放,这是一端。另一端,这个政策也适用于民企,民营企业也可以适度地引进国企,国有企业也要参与到民营企业的经营中去。资本是逐利的,应该按照资本逐利的本质,在混改过程中找到自己的资源配置,应该按照市场去配置资源。所以,这“两端”要打通的,是双向的,而不是单向的。国企、民营、外资、各种资本都可在混改里面形成利益多赢的格局。当然,也不是“一混就灵”。

  现在很多人都在问这个问题,在具体企业中谁来推动混合所有?我觉得凡重要的议案都经过了股东大会和董事会,从大的方向来说,股东大会各方的利益都要在那里面表决,至于谁来推动,肯定是管理层来推动的,管理层没有这个动力的话,改革效果将很难保证。管理层对市场的感觉是最敏感的,对企业需要什么、怎么去做,心里是最明白的。当然,这些大的决策都要经过董事会、股东大会表决,如果涉及国有企业的混改,则应在国有资产管理部门的领导下进行,这是法律的要求、是规范化的要求、是监管的要求。但我认为,推动这项工作的主体,一定是管理层。

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