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“抄底”欧洲

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  这一桩中国与欧洲的混搭生意里,中国人想要的是技术、品牌与渠道。而欧洲人低下高傲的头,为的是叩开中国市场的大门

  到欧洲去,在欧洲的危急时刻。

  2012年2月3日,国家电网3.87亿欧元收购葡萄牙国家能源网公司25%股份;1月31日,三一重工公告其控股子公司收购世界混凝土工程机械第一品牌普茨迈斯特公司;1月10日山东重工3.74亿欧元买下豪华游艇生产商意大利法拉帝集团75%股权……

  一桩桩大并购热闹地开年,不过是中国企业并购欧洲热的延续。根据普华永道2012年1月发布的报告,2011年中国大陆企业在欧洲地区完成并购交易44件,较前一年25件上升76%。中国企业对欧直接投资达到67亿美元,较上年增长2倍。

  希望前往欧洲寻找机会的企业如此之多,以至于爱国者董事长冯军、格力集团总裁董明珠、汇源董事长朱新礼、中坤董事长黄怒波、招商银行行长马蔚华、东软集团董事长刘积仁等14人发起成立爱国者国际化联盟,组织企业抱团一起向落地国家要求各种优惠条件,第一站便是欧洲。

  不过,和2008年金融海啸引发的并购潮相比,再一次出手的中国买家成熟了很多。

  中国企业走出去的过程中,对能源类购并对象的兴趣持续的同时,对工业类、消费品类、高科技类的兴趣也在上升。普华永道数据显示,2010年工业品和消费品的海外并购占中国海外并购的22%,2011年上升至35%。中国企业已在追求自身的技术、品牌和渠道。

  此外,民营企业是对外投资增长最快的部门。普华永道企业购并合伙人路谷春告诉南方周末记者:“这些‘走出去’的民营企业特别专注与自己所在市场相关的国际企业、品牌,从公司的发展战略上考虑哪些是自己想要的,什么样的并购对象适合自己,不再盲目抄底。”

  危中之机

  2008年的金融海啸是促成交易的关键转折。

  如果不是金融危机,三一未必有机会吞下“大象”,即使它已经暗恋了后者18年。

  “大象”是普茨迈斯特在业界获得的别称。2011年12月20日,三一长沙总部会议室内,大门关闭,“大象”董事长卡尔·施莱希特告诉和他热情握手的三一重工总裁向文波,他的“大象”计划整体出售,三一是普茨迈斯特认定的潜在买家之一。

  37天后,德国法兰克福当地政府审批通过并对外公布了三一3.24亿欧元“吞象”的消息。

  “闪婚背后其实是18年的暗恋。”龙年正月十一,整个长沙在冬雨中瑟瑟发抖,向文波在昏暗的办公室里回忆,“我们刚刚入行时,‘大象’就是混凝土行业的老大,当时提口号都是把‘大象’当奋斗目标。已经18年了,我们了解‘大象’比一些专家、报告还要全面。”

  在收购“大象”之前,“不轻易碰并购”是三一的全球发展战略。“如果只是财务性投资,赚快钱,让每年的财报好看一点,我觉得挺没必要的。”向文波告诉南方周末记者,出手并购要看有没有实质价值和战略协同效应。

  “大象”始终是全球混凝土工程机械第一高端品牌,与三一目前的定位具有战略互补性。但是“并购在这个行业是个敏感词,‘吞象’的心思一直是心里的腹稿,只能时时关注。”向说。

  2008年的金融海啸是促成交易的关键转折。这个财年,普茨迈斯特的年销售额从11亿欧元跌至5亿欧元,此后一直维持在这一水平。正是从这一年起,三一重工超越“大象”成为世界混凝土机械行业销售第一。

  “一听说要卖‘大象’,我们第一时间就答应了。”施莱希特离开后20天,向文波接到了摩根士丹利的电话,三一成为最终收购方。

  比选择更短的是谈合同的时间。接到通知的第二天,向文波和三一集团董事长梁稳根带着11个人奔赴法兰克福,一周内和大象的CEO、经理达成收购协议。

  同样,如果不是欧债危机,长沙澳优乳业股份有限公司的并购计划不会这么顺利。

  澳优2003年成立之初是进口国外奶粉,在国内分装,贴澳优牌销售,一直希望能够收购上游国际奶源。2006年它的海外第二供应商出现资金困难,“当时特别想并购,但是没钱,”澳优执行董事颜卫彬带着长沙口音的普通话里充满了遗憾,“2009年香港H股上市之后,我们第一时间就启动了海外并购计划。”

  2010年底,在浩如烟海的信息中,澳优董事长陈远荣发现了荷兰海普凯诺公司出售股份的消息。

  2011年1月,颜卫彬带着整份事业发展计划和收购方案赶到了荷兰。因为欧债危机,荷兰本地的活跃买家很少,大多都是财务投资者,包括澳优在内,只有4个企业竞购海普凯诺的股份。“竞争对手少,谈判桌上的竞价也相对少一些。”陈远荣和颜卫彬带队的澳优最终以1665.15万欧元收购海普凯诺51%股份。

  不贪便宜

  中国商人开始不再是“人傻、钱多”的象征,跨国并购不是盲目抄底。

  “‘抄底’不是一个好概念。”普华永道企业并购服务合伙人钱立强告诉南方周末记者,现在欧洲经济环境不好,资产比以前便宜。但是中国企业已经学会不贪便宜买一些有问题的企业,而是选择经营状况良好的企业。

  最近发生的许多并购,都是等待的结果。

  “我们对德国向往已久啊。”宁波均胜集团副总裁郭志明在高新开发区的办公室里向南方周末记者感叹。有“德国经济脊梁”之称的中小企业占其GDP总量的70%,其中汽车及相关行业是中国企业海外投资的热门选择。

  宁波均胜集团成立于2004年,主营业务之一是汽车零配件。中国高端电子汽配市场这片均胜一直望洋兴叹的蓝海,规模在2011年已经发展到2400亿元人民币。

  中国汽配企业和2400亿市场之间的距离是技术。过去,欧美和日本的汽车零部件供应商向中国转移汽车电子技术,是有很强的技术壁垒的。中国企业在成本控制上有优势,而且供货及时。一旦中国企业拿到技术,欧美和日本企业就只能退出。所以欧美、日本企业一直对中国企业严防死守。

  2006年,均胜在中外汽配企业之间的重重矛盾中,正式出海寻找收购目标。“德国普瑞公司的CEO在他们巴伐利亚州总部亲切地接待了我们,然后再客气地把我们送走了。”郭志明诙谐地讲起均胜和普瑞的第一次交谈,“我们那个时候从年销售额到规模都比人家差一大截,能婉言谢绝已经很不错了。”

  普瑞原是德国一家家族产业,第三代继承人无意接手家族生意,2003年左右德国私募股权公司(PE)DB-AG作为财务投资者买下普瑞,用专业管理层替换掉原来的管理者和一部分家族成员。

  这样的“婉言谢绝”均胜碰到过很多次。“当时在欧洲选了很多家公司,有些是合作伙伴,都去看过,结果也都一样。”郭志明说,“我们能做的就是积攒实力和等待机遇。”

  出海遇冷是很多中国企业都有的经历。“有些技术西方不是不卖,而是我们连门还没摸到呢,两边技术差距太大,没法卖。”普华永道企业并购服务合伙人钱立强说,关键是中国企业自己的实力要提起来。

  2006年,普瑞CEO对均胜做了回访,均胜当时的规模只有现在的一半。“规模小,但是我们当时承诺均胜在长春、上海的基地都会建成投产。”郭告诉南方周末记者,“他后来又来了中国几次,每次都看到我们的进步和成长。”

  欧洲企业对中国企业的看法在改变。2011年之前欧洲企业从来没考虑过会被中国企业投资,他们能接受的亚洲企业就是日本、韩国企业,印度其次。

  2011年6月,均胜2亿欧元收购普瑞74.9%的股份,并计划在2012年底继续增资买下其余的25.1%。与此同时,普瑞将在中国建立除老家巴伐利亚州之外的第二个研发基地,研发团队的领队是德国人,计划今年在中国招收几十人。

  “门当户对”

  “普瑞很清楚,如果被博世、上汽这样的大企业吞掉,可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企业才会把它们当宝贝”。

  谈起最近的这些交易,并购主角们向南方周末记者说出了同样的感慨:一定要门当户对。

  澳优为此交了几年的学费。在接触海普凯诺之前,它几乎完成了和欧洲乳业巨擘法国Sodiaal乳业集团的合作。

  欧洲乳业的复杂程度给了刚刚出海的澳优沉重的一击。“优质奶源全部控制在奶农合作社手里,那里没有大股东,每个人的意见都必须听取,真是太难谈了。”颜卫彬皱着眉头,“欧洲当地的公司就用合作社和我们讨价还价。”

  两年内跑了10次欧洲后,澳优最初选择和法国最大的奶农合作社Sodiaal建合资公司,并和其CEO建立起了私人关系。

  “Sodiaal的体量太大,在和我们谈合作的同时还在收购法国排名第三、第四的合作社,我们的合作根本接触不到母体,只能和集团底下的分公司签合同,这份合同在集团层面根本不受重视。”

  在不被母公司重视的情况下,澳优花大价钱建立起的合资公司很可能会遭遇同集团旗下其他品牌的打压。颜卫彬等人在法国时的谈判重心就是要Sodiaal做出承诺,不能把优质资产放到全资子公司那里,对合资公司厚此薄彼。

  2010年7月澳优与Sodiaal签署合作合同,当年圣诞节前后,其CEO因肝癌去世,合同搁浅。

  “这次算是知道什么是塞翁失马了。”颜卫彬在2010年过了一个异常消沉的圣诞节后,来年就奔赴了荷兰,发现了中小企业海普凯诺,“这才是真正的梦中情人,因为门当户对。”

  海普凯诺乳业与澳优规模相当,都属中小企业。4家前去竞购的公司中,有的是比澳优体量大很多的中国乳业公司,有的甚至是海普凯诺一直为其贴牌生产的本地企业。

  “海普凯诺一直想找的就是战略合作者,它的老板没有一卖了之的意思,所以价钱反而不是最重要的。”颜卫彬说,因为规模相当,能够在战略上形成互动,这成了澳优竞购成功的关键。

  宁波均胜也有类似故事。一位汽配业内部人士说,当时和均胜竞争普瑞的也有国资股份企业,以及海外公司。“普瑞很清楚,如果被博世、上汽这样的大企业吞掉,可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企业才会把它们当宝贝。”

  “大企业资金实力强,但是体量小的欧洲企业更喜欢找平等的合作对象。”钱立强说。

  技术、渠道与品牌

  这一桩中国与欧洲的混搭生意里,中国企业想要的是技术、渠道与品牌

  技术,一直是中国企业“走出去”的动力源。

  2010年3月28日,吉利18亿美金收购沃尔沃100%股权的新闻发布会上,吉利控股集团董事长李书福在致辞开篇即强调相关资产和知识产权均属收购内容。此外,吉利还可以通过沃尔沃获得一部分福特汽车专利的使用权。

  “三一董事会曾经说过,就算花200亿元人民币(三一混凝土机械2年的收入)也要拿下‘大象’。”向文波告诉南方周末记者如此大手笔的原因,“谁拥有‘大象’,就拥有世界顶尖的技术和研发体系,可以帮三一奠定全球混凝土行业老大的地位。”

  收购一旦完成,三一将获得“大象”100%的专利技术。

  对三一而言,“大象”的品牌效应同样价值连城。

  目前,“大象”是全球混凝土工程机械行业的第一品牌,占据高端市场。整合后,因为三一有混凝土工程机械全产业链生产能力,“大象”的技术拿到中国进行生产,将大幅降低“大象”的成本。此外,“大象”的非核心零部件可以使用三一制作的价格较低的零部件替代,这对成本控制同样有效。目前,三一混凝土工程机械的毛利率在40%以上,而“大象”只有10%左右,实现中国生产将大幅提升“大象”盈利能力。

  当“混搭设计”被质疑是否会出现三一与“大象”品牌产品同质化时,向文波的解释是:“区分产品的不一定都是实体价值,品牌价值的分量也很重。最大的协同的作用体现在品牌效应上。”

  三一国际化已有10年,但目前在海外市场的销售额不到总销售额的5%。而收购“大象”让三一一夜之间拥有了世界品牌。

  “以前经常出现三一和‘大象’对打的情况,以后但凡遇到‘大象’,三一的销售都不争了。”向文波在并购发布会上大手一挥,想到随之降低的营销成本,笑容难掩,“‘大象’和三一将整合国际和中国市场的营销团队,一个渠道两个品牌用。成本降低,但价格不会降低,因为不存在竞争,还可能会加价。”

  合并后,三一原有的德国分公司与“大象”分开经营,相当于事业部,负责三一品牌产品在德国的组装。普茨迈斯特将成为三一混凝土工程机械的全球总部,提升三一全球的品牌形象,一次收购获得的“名”、“利”让三一国际化多往前走了5-10年。

  叩开中国之门

  每个被收购的欧洲企业,都有一颗向往中国市场的心。

  在全球疲软的时刻,站在中国企业背后的巨大市场,已经成为谈判桌上越来越重要的筹码。

  “欧洲企业对中国企业的看法在改变。合作的时候,除了资金,还有其他是可以由中方提供的,比如原材料、市场。”钱立强说。

  当三一满足于“大象”带来的国际光环时,“大象”也通过三一近距离拥抱了中国混凝土工程机械市场,后者占全球混凝土工程机械市场的比重是80%。

  2011年12月的密访是施莱希特第一次造访三一,在闭门会议之前,他先去看了三一的工厂后,很庆幸自己打算用合作而不是硬碰硬的形式进驻中国市场。

  “三一在中国混凝土机械行业引领了40%-50%的市场,可以对大象品牌起到放大作用。”向文波告诉南方周末记者,“‘大象’的核心价值是技术、品牌,把它们放到中国市场,乘上一个大系数,力量无限。”

  沃尔沃在归属吉利一年后实现扭亏为盈。但在2011年全球大卖47万辆之时,重要新兴市场的中国仅贡献了5万辆,主要受限于国产化能力有限。

  “我们战略目标就是巩固与提升欧美传统市场,积极开拓以中国为中心的新兴市场,增量在中国等新兴市场。”沃尔沃汽车集团中国区副总裁宁述勇告诉南方周末记者。

  目前,沃尔沃的目标是2016年在中国市场销售20万台汽车。为此,成都、大庆工厂已经选址等待审批,另一家专门生产发动机的工厂也在筹备之中。此外,收购完成后沃尔沃在中国成立的研发中心大方向上复制瑞典总部的研发中心,目前的计划是为全球设计整车。

  普瑞一早就想进入中国市场,但是看到很少有德国企业在中国获得成功,始终迈不出关键性的一步,公司的CFO和一些中层管理者甚至没有来过中国,勇闯中国市场的梦想在均胜收购之前,只是梦想。“收购之后,普瑞的发展重心之一将通过均胜落地中国。”郭志明说。

  2003年初出茅庐的澳优能够打动澳大利亚最大的乳品企业MG按照自己的标准、配方生产奶粉,并在中国贴澳优的品牌进行销售,主要的原因之一就是澳优背后站着具有强大吸引力的中国市场。

  “MG公司本来就非常想进入中国市场。但发现自己没法独立拓展市场,就回澳大利亚了。”颜卫彬告诉记者,“其实他们当时猴急猴急地想进中国,特别想找中国的合作伙伴。”

  在海外并购路上,许多中国企业遇到的各色公司几乎都带着一个相同的标签:想进入中国市场、想找中国合作伙伴。

  

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